Les clients sont toujours demandeurs d’assistance au redressement et contentieux, mais l’activité du conseil change de nature. Elle devient plus orientée vers l’accompagnement de la stratégie fiscale, avec une vue d’ensemble des activités du client et dans une optique de compliance maximale.
l est de bonne gestion d’optimiser ses coûts, il est, par conséquent, a priori de bonne gestion d’optimiser sa fiscalité . Par nature, la fiscalité est un coût pour l’entreprise. Cependant, depuis quelque temps, elle porte aussi en elle une dimension sociétale et réputationnelle bien différente des autres coûts.
Que chaque redevable doive contribuer à sa juste part aux charges communes de la société est une évidence. Mais une contribution, légalement correcte, peut être perçue comme moralement insuffisante, et être ainsi susceptible de ternir l’image de l’entreprise.
Changement de paradigme
Il fut un temps, où le directeur fiscal était apprécié et jugé par sa hiérarchie en fonction du taux effectif d’imposition du groupe qu’il devait contenir au plus bas niveau possible. Tous les montages légaux étaient alors permis. Ces temps sont révolus. Désormais, on demande au directeur fiscal de la certitude sur les options fiscales retenues et surtout pas de mauvaises surprises avec des redressements spectaculaires et médiatiques, quand bien même l’entreprise gagnerait in fine au tribunal. Car la réputation des groupes peut se trouver entachée sur des révélations de leur imposition effective dans un pays donné.
Avec les nouvelles règles de l’OCDE, et notamment le second pilier prescrivant un taux minimum d’ imposition effective de 15% , on demandera au directeur fiscal de s’arranger pour que le taux effectif d’imposition du groupe atteigne au moins ce niveau. C’est un changement de paradigme , qui est d’autant plus d’actualité que l’OCDE vient d’obtenir l’accord de l’Irlande, de l’Estonie, de la Hongrie et de la Pologne sur ce taux ; ce qui ouvre la voie à sa mise en oeuvre dans un délai très rapproché. Déjà l’UE a annoncé vouloir l’instaurer d’ici à la fin de l’année.
Dans ce contexte, le rôle du conseil fiscal évolue, aidé notamment par les DAC 6 , les règles de reporting par les conseils fiscaux. Comme par le passé, les clients sont toujours demandeurs d’assistance au redressement et contentieux. Mais l’activité du conseil change de nature et devient plus orientée vers l’accompagnement de la stratégie fiscale avec une vue d’ensemble des activités du client et dans une optique de compliance maximale. La capacité à anticiper les problématiques futures devient fondamentale. Même s’il faut éviter de se concentrer sur des malheurs apportés par des problèmes qui n’auront jamais lieu, comme le disait Thomas Jefferson, le troisième président américain.
Femme, fiscaliste et « managing partner »
Les associés fiscalistes sont souvent « managing partners » des bureaux parisiens des grandes firmes internationales. Aller de l’avant, donner l’impulsion aux forces du bureau pour former un groupe cohérent, du point de vue de l’excellence, empreint de diversité sous tous ses aspects et soudé sur le marché français et international… La fonction de managing partner exige du caractère, qui influe sur le mode de gestion du cabinet.
« Avec une femme, on va éviter le combat de coqs », m’ont dit certains associés à l’annonce de ma candidature. Les femmes possèdent, me semble-t-il, la fluidité et un sens de l’efficacité moins pollué par des enjeux d’ « ego », qui permettent d’arriver au but recherché sans trop de casse. Dans un environnement où l’esprit de firme et de collaboration doit couvrir toutes les activités, chaque partner doit être fier de collaborer avec les autres. Mais pour progresser, dans le respect de la culture interne, il est impossible, par construction, de contenter tout le monde. Le nivellement par le plus petit dénominateur commun n’est pas une option.
Xenia Legendre est associée gérante d’Hogan Lovells, à Paris (qui compte un tiers d’associées), partenaire du Club des juristes.
Tribune publiée initialement sur le site des Echos
